Auditoría
al desempeño gubernamental.
Los fundamentos teóricos de la auditoría de desempeño, aún sin
concebirla propiamente, comenzaron a gestarse con el “principio de
especialización y control del trabajo” referido en la Investigación sobre la
Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones de Adam Smith en 1776[1]; la
introducción de los procedimientos de operación, salarios, incentivos y
auditorías para mejorar los métodos, evitar las pérdidas y aumentar la
eficiencia y rentabilidad de la producción industrial de James Watt y Matthew
Boulton en 1775; y la teoría de la fuente de autoridad, el impacto de la
automatización y la diferenciación entre gerentes y trabajadores de James
Stuart en 1780.
Destacan también los principios de estudios de tiempos y movimientos,
la división del trabajo, la contabilidad de costos, el efecto de los colores
sobre la eficiencia y el estudio de localización de la planta de Charles
Babbage, On the economy of machinery and manufactures (1832), a quien se
le reconoce como el pionero en el desarrollo de la primera computadora digital;
y por supuesto los Principios de la Administración Científica (1911) de
Frederick Taylor[2],
originarios del “proceso administrativo”, al definir “una manera óptima de realizar
cualquier trabajo”, con lo que se cerró el ciclo de la primera escuela de la
administración. Esta escuela, pese que se pueda suponer “pseudocientífica”[3],
consagró los pricipios de economía y eficiencia que son características de las
auditorías de desempeño.
M. Parker Follet aportó aspectos muy valiosos entre los que destacan
los primeros enfoques de sistemas y de contingencias (“Ley de la situación”),
al grupo, la coordinación y la armonía entre individuo y organización (“administración
participativa”) y, particularmente, su estudio sobre “El modo de dar
órdenes”, donde destaca que los papeles del superior y del subordinado
“menoscaban la productividad de la organización”[4]. ¡Loa
al pensamiento femenino en la administración!
Ello es, en un sentido amplio, la valoración integral, del todo y de
sus partes, incluyendo especialmente el perfil y la conducta de las personas,
de aquellos quienes dirigen las organizaciones y quienes ejecutan las
políticas, programas, funciones y servicios públicos. Desde entonces, se trataba
también lo subyacente a quienes dirigen y toman las decisiones, el capital
humano, sin duda el elemento esencial de la evaluación en toda organización más
allá de los recursos tecnológicos, financieros o materiales, en cuyas
capacidades, aptitudes y actitudes radica el éxito o el fracaso del sistema
auditado, esto es, las cualidades o problemas individuales que contribuyen, o
dificultan, el logro de los propósitos (Argyris: 1973).
Marvin Bower, un administrador quien fundó la oficina de McKinsey &
Company en Nueva York (1933),”[5],
se refirió por primera vez a la "auditoría administrativa",
concebida como "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la
luz de su ambiente presente y futuro probable". Más recientemente, B.
Franklin (2007), define que “una auditoría administrativa es la revisión
analítica total o parcial de una organización con el propósito de conocer su
nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y
crear una ventaja competitiva sustentable”. Entre sus objetivos, destaca, “evaluar
el comportamiento organizacional en relación con estándares de productividad,
calidad, organización y servicio para optimizar el aprovechamiento de los
recursos; definir la estructura, vincular cuantitativa y cualitativamente las
acciones con las expectativas y satisfacción de los clientes; y elevar los
niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para
que produzca bienes y servicios altamente competitivos”[6].
Como se aprecia, la integralidad y la prospectiva de la administración,
transformaba radicalmente el enfoque puramente contable de la auditoría hasta
entonces. La organización se hizo presente en este tipo de evaluaciones, de tal
manera que en 1945 Lyndal Urwick, retomando a M. Parker F. en The Elements
of Business Administration, reafirmó “la importancia del control para
estimular la productividad de la organización”[7] y, en
1948, Arthur Kent, sostuvo que “la revisión de una organización puede
realizarse analizando sus funciones”[8]. Es
decir, se agregó a la auditoría el concepto de productividad como detonante, al
tiempo que se abrían las posibilidades de revisión de las organizaciones y con
ello las oportunidades para la administración pública con el ¡boom! de
la segunda guerra mundial.
Kurt Lewin (1951)[9],
propuso un modelo general de cambio, muy útil en la gestión del desempeño, que
no solo se convirtió en el marco conceptual para el desarrollo de
organizaciones que consiste en tres fases, "descongelar, cambiar y
recongelar" (esto es, descongelar el patrón actual de comportamiento,
cambiar y desarrollar uno nuevo, y volver a recongelarlo), sino que sustentó a
la que más tarde se conoció como “reingeniería de procesos” que
propusieran Hammer y Champy en 1993.
El cambio planeado de Lewin, aunque parece
sencillo, es quizá lo más difícil (incluso hay abundante teoría respecto al
cambio en las organizaciones)[10],
ya que consiste en reconocer la necesidad de transformar no solo las formas de
gestión sino la cultura de las organizaciones públicas, algo que sin duda
representa uno de los principales desafíos a los que se enfrenta la auditoría
de desempeño en México. Y es difícil, quizá, porque está relacionado no solo
con procedimientos y esquemas de control tradicionales muchas veces arraigados,
sino con los elementos más importantes, pero al mismo tiempo más impredecibles
de las organizaciones: las personas. Esto es, cuando quien tiene la autoridad y
las decisiones, frente a los resultados de la evaluación, incluso siendo
recomendaciones propositivas y no solo observaciones de irregularidades,
reacciona defensiva o negativamente al cambio.
La reacción defensiva, o incluso agresiva, al cambio
planeado es la negación de la innovación y la optimización. Sin embargo,
diversos estudios sociológico-administrativos respecto a la negación, el no
consentimiento y la confrontación al cambio organizacional, han demostrado que
se trata de un fenómeno psicológico bajo el cual los seres humanos prejuzgan
incompatible todo aquello que los sacude o mueve de su inercia al statu quo
y que es compatible con la organización pero no con sus perspectivas y
objetivos personales. La respuesta para tal inercia-resistencia, se desprendió
de las escuelas de la administración centradas en el “neo-humano relacionismo”
y el “comportamiento organizacional (Behaviorismo)”, particularmente.
En ese sentido, Amitai Etzioni[11],
al distinguir dos modelos, “de supervivencia y de eficiencia”, destacó la
importancia de la motivación, como un mecanismo práctico para
contrarrestar “la completa separación entre lo que es propio al funcionario y
lo que es propiedad de la organización”, sin duda una herramienta efectiva para
incentivar y estimular la resiliencia y contrarrestar la inercia-resistencia
que es común en todo proceso de cambio. Al respecto, destaca también la importancia de la “persuasión” en los
procesos de liderazgo dentro de las organizaciones que aportara Chester Barnard (1938), entre
sus “teorías de la cooperación, de organización informal
y de aceptación de la autoridad”[12],
cuando propuso que, para ser eficiente y sobrevivir,
una organización necesita mantener “equilibrio entre sus metas y los propósitos
de sus empleados”. Esto lo confirmó Abraham Maslow[13], en su Motivación y personalidad (1991), al sugerir que “las satisfacciones o
frustraciones de los individuos en las organizaciones, dependen del grado de
realización de sus necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales”.
Lo anterior, entre muchas otras aportaciones,
nos lleva a reconocer que la auditoría de desempeño no se puede concebir sin
reconocer que las instituciones públicas son sin duda “sistemas abiertos” (Katz
y Kahan: 1966)[14] que no están exentos de “situaciones
contingentes” (Lawrence y Lorsch, 1987)[15]
en donde existe el imperativo ambiental que obliga a que las estructuras
orgánicas respondan no solo a las necesidades y comportamientos de personal,
recursos y tecnología internas, sino también a las demandas y exigencias
sociales de más y mejores servicios públicos.
En ese sentido, Cumming y Worley (2009), en su
Cambio y desarrollo organizacional[16], han
confirmado que “las transformaciones implican la remodelación
de elementos de diseño de la organización y de la cultura”, es decir no solo
tienen que ver con la redefinición de la estructura y el organigrama, sino
implica nuevas luces y perspectivas, formas de ver y operar distintas, que
lleven consigo la innovación en la gestión. De ahí que, se concibe, las auditorías de desempeño por su alcance
orientado a la integralidad y su enfoque a la productividad (Vacca, 2014), deben verse como un proceso de
evaluación e implementación cíclico que una vez iniciado no debe quedarse en el
simple señalamiento y la recomendación, sino mantener el seguimiento,
fortalecer el acompañamiento y fomentar su ejecución hasta lograr el desarrollo
y la optimización.
Y, cómo lograr “la efectividad” que se busca
con las auditorias de gestión gubernamental si no es evaluando la satisfacción
de los destinatarios, más no de clientes, la sociedad como el reflejo de
nuestras propias aspiraciones públicas. Ello es, evaluando el impacto y la
forma en que se reciben los servicios públicos, buscando que éstos se brinden
bajo condiciones de productividad. La efectividad, incluso como
“principio del derecho internacional”, reconoce que “la Constitución de un
Estado es válida solo si el orden jurídico establecido sobre las bases de ésta
es en general eficaz”[17],
esto es, que las expectativas normativas se cumplan. La efectividad, como
“teoría del liderazgo en las organizaciones” (Rodriguez: 2004)[18],
postula que para que esta se realice “es necesario que los resultados, vistos
como productos o servicios de las instituciones públicas, se ajuste a las
demandas del sistema al que está dirigido”, es decir, bajo criterios de calidad
también.
Al respecto, Deming (1982) señaló que “la calidad
solo puede definirse en función del sujeto quien juzga la calidad”[19].
Entre sus 14 principios, en lo general sostiene que “la ineficiencia en una
organización de servicios, como en la fabricación, incrementa el costo, eleva
los precios y disminuye el estándar de vida de los usuarios”. De hecho, los
teóricos de la calidad (Deming, Juran, Crosby) en general coincidieron en lo
que se conoce como Total Quality Management[20],
la “Gestión de la calidad Total”, un principio que junto con la teoría del
“cambio planeado” de Lewin, más tarde retomaron, Hammer y Champy, en su Reingeniería
(1994), al sugerir técnica y prácticamente un cambio radical, esto es,
“reinventar para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad,
servicio, flexibilidad y bajo costo”[21].
Como se aprecia se trata de visiones que
contrastan pero que al final giran sobre el mismo propósito, optimizar las
organizaciones (Gronlund et al: 2011). Por un lado, se
asume revisar, dividir y sistematizar los procesos con un nivel de detalle que
llega hasta las tareas más simples y básicas en el nivel departamental (calidad
total) y por el otro, de “reinventar”, refundar o reconstruir, en su caso, las
actividades en procesos integrales bajo especialización de funciones racionales.
Sin embargo, lo importante es que ello depende al final de la situación que se
somete al estudio, sin duda algunas veces impliquen cambios radicales de diseño
y de desempeño, pero también otras de mantenimiento y fortalecimiento, según lo
demande el objeto o sujeto de evaluación.
Si bien muchas veces es común encontrarse con
políticas, programas u organizaciones cuya auditoría desprende recursos
estructuras, funciones y procesos redundantes, repeticiones administrativas o
incluso que son completamente injustificadas, muchas otras necesitan crearse,
enriquecerse o ampliarse, pues presentan problemas incluso desconocidos por los
propios directivos, que pueden ir desde la definición normativa, pasando por la
planeación, el diseño organizacional, la carencia de recursos, incapacidades o
debilidades de personal (Troupin: 2012). Más aún y con
mayor razón en la administración pública, por tratarse de la propia soberanía
que es el pueblo, se deben privilegiar los bienes y servicios públicos bajo
exigencias sociales, altamente estratégicas más allá de criterios de
rentabilidad, precisamente porque muchas veces implican subsidios que se
destinan a prioridades sociales.
De ahí,
que se recurra también a la evaluación de las mejores prácticas, o el estudio
comparado de la administración, que provee el Benchmarking concebido
como un “proceso para evaluar los productos, servicios y métodos de trabajo de
las organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas”
(Spendolini: 2005)[22].
Echar un vistazo a organizaciones y procedimientos similares en el ambiente
nacional o internacional, sin duda provee una referencia que permite sopesar en
qué lugar se encuentra el sistema en estudio. Sin embargo, ello no significa copy
and paste y la simple imitación, sino contar con referentes que permitan
“realizar mejoras organizacionales”, ya que está claro que tratándose del
Estado-gobierno, las características sociales, geopolíticas, jurídicas,
económicas y administrativas implican una perspectiva apropiada a culturas,
valores y costumbres que es importante dimensionar y considerar también (Barzelay: 1997).
Por supuesto, no se pueden pasar por alto las aportaciones de la evaluación
de políticas públicas, la nueva
gestión pública y la gobernanza
pública, las doctrinas de la administración pública contemporánea, las
cuales, independientemente de que se han visto como prácticas que promueven el
“buen gobierno”, conviene aquí destacar algunos otros fundamentos teóricos por
sí muy útiles en las auditorías de desempeño. Por ejemplo, en el análisis y evaluación de políticas públicas,
o de programas y proyectos públicos, como una necesidad de apoyar y fortalecer
la toma de decisiones gubernamental, al reconocer que muchos programas pueden
funcionar conforme a lo demandado por la sociedad, siempre que se examinen
previamente en términos del “costo beneficio, “viabilidad y sustentabilidad de
proyectos” (Lonsdale: 2013), que se planee y dimensione perfectamente su
instrumentación y, que se realice un acompañamiento y seguimiento cercano
durante todo el proceso hasta su completa implementación, a fin de garantizar
que tengan un efecto positivo. No obstante, ello no significa tratar solo de
maximizar recursos en términos de eficiencia-gasto o del valor presente neto
visto como utilidad, sino de anteponer, también, la noción de valores éticos en
términos de la responsabilidad, equidad y justicia social distributiva.
Por su parte, en la Nueva Gestión Pública (NGP), considerada por
Hood y Jackson[23],
como “una filosofía
administrativa” al igual que el Cameralismo del siglo XVIII, con la que
la contrastan, destacan algunas características. En
general, se asume que la NGP enfatiza más en los costos que en las políticas y
en evitar los desperdicios y la falta de eficiencia, rasgos típicos de la
auditoría de desempeño (Leeuw: 1996); que se percibe un tránsito de la concentración a la
descentralización, de la consolidación contable al presupuesto detallado; del
bienestar que brinda el servicio público a la disciplina laboral; del proceso al
control de responsabilidades (métodos de medición de desempeño y eficiencia); y
de la provisión a la producción en la política pública. Incluso destacan
algunas semejanzas y diferencias:
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ALGUNAS
SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE EL CAMERALISMO Y LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
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Semejanzas
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Diferencias
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1.
Tecnología administrativa como clave
para administración estatal eficaz.
2.
La ejecución debe separarse de las
altas políticas.
3.
Austeridad como disciplina
administrativa y la importancia del sistema financiero del Estado.
4.
Preferencia por evitar la
administración estatal directa en determinados servicios.
5.
Naturaleza jerárquica en la práctica.
6.
Ausencia de cuestionamiento del orden
social y político en que opera la administración pública.
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1.
En la NGP el control es de un solo
jefe, mientras que el Cameralismo utiliza formas colegiadas en los niveles
más altos.
2.
En la NGP se otorgan facultades a los
administradores, mientras que en el Cameralismo se toman decisiones por
reglas.
3.
En la NGP se limita la duración de
los directivos en el cargo y la remuneración es vinculada al desempeño,
mientras que en el Cameralismo se favorecía la permanencia y los sueldos
fijos.
4.
En la NGP se privilegia la
descentralización del control y en el Cameralismo su concentración.
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FUENTE: Con base a La argumentación Administrativa de
Hood y Jackson.
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Como se aprecia, la NGP se distingue por las formas de dirección “unipersonal”,
de un solo jefe, en contraste con las “colegiadas” en los niveles más altos;
por el esquema de facultades en oposición a la reglamentación de las decisiones
de los administradores; por los periodos de duración en los cargos y la
remuneración vinculada al desempeño, contra la que favorece la permanencia y
los sueldos fijos. Sin embargo, hay algunas coincidencias destacando, entre
éstas, el enfoque a la tecnología como elemento clave para la eficacia; la
separación de la ejecución de la esfera política; la austeridad como
disciplina; la importancia del sistema financiero del Estado; y la naturaleza
jerárquica y centralista en la práctica.
Por supuesto aquí, queda clara, quizá como la característica principal,
la visión de la eficiencia en los costos, esto es, en el cómo y no solo en el que,
como resultado de los programas o políticas. Sin embargo, la riqueza se
desprende de los intersticios, contrastes y diferencias, entre ambas doctrinas.
El primero, es la dirección colegiada que aporta un valor agregado en términos
de objetividad a las instituciones; el segundo, entre la concentración y la descentralización,
lo que permite entrever que en los estados federados no se trata de
descentralizar todo per se, sino delegar la responsabilidad de la
operación manteniendo la información y la evaluación centralizados para no
perder nunca el control (un esquema que siguen Alemania el Reino Unido y los
Estados Unidos, por ejemplo); el tercero, la distinción y delimitación entre
administración (eje; y el cuarto, la reglamentación de las decisiones de los
administradores, lo que encarna el control de una abierta discrecionalidad
sobre funciones específicas de alto riesgo como son las contrataciones y
adquisiciones de obras, bienes y servicios públicos, por ejemplo.
Es así que se tiende a contar
con un sistema financiero, contable y presupuestario por centros de costos,
descentralizado pero homologado, bajo un formato y flujo de operación únicos
para todos los niveles de gobierno, esto es, desde el nivel subnacional o
local, -municipal-estatal-federal-, hasta el nivel nacional, que permita
conocer la información consolidada y, en su caso, disponer decisiones en línea,
en tiempo real y al día-día de las operaciones[24]. Todo
ello, sumado a las formas de control centralizado, la regulación de las decisiones,
la dirección colegiada y la remuneración vinculada al desempeño, sin duda puede
ayudar mucho a contrarrestar la subjetividad y discrecionalidad de la autoridad,
pero sobre todo a optimizar la gestión del gobierno.
Ahora bien, la gobernanza pública reconoce en la
evaluación la participación social (Pontones et al: 2014) como una
responsabilidad no sólo de transparentar la información y rendir cuentas, sino
como una contraloría social donde, más que la simple queja o la
denuncia, se obtiene la aportación propositiva de los auditados y la validación
de la sociedad civil sobre la acción de gobierno (Arthur et al: 2012). La
Contraloría Social, pese que se afirma como una función fiscalizadora de la
sociedad civil[25],
en la práctica institucional corre el riesgo de convertirse en un buzón de
quejas y denuncias sin control ni sistematización alguna, lamentablemente
muchas veces mal implementadas, desaprovechadas, desatendidas o sujetas a la
discrecionalidad[26].
Sin embargo, en una adecuada concepción organizacional, es una forma de generar
confianza y alianza entre la sociedad civil y el sector público, para ganar productividad.
Es así, que el enfoque de la evaluación involucra la participación ciudadana
para construir propuestas y atender problemas o necesidades (Mayntz: 1998)[27].
Sin embargo, ello no significa integrar consejos o comités ciudadanos ad
hoc al gobierno o poner per se en manos de las ONG la sensibilidad,
las demandas y las decisiones de la sociedad en todo su conjunto, sino
propiciar una verdadera participación y organización civil inclusiva,
responsable y continental que involucre en las acciones y decisiones públicas a
todos y cada uno de los individuos en todos y cada uno de los estratos sociales.
Los derechos humanos implican el reconocimiento del individuo, del otro, en
tanto ser público. Por ello, lo público, lo que es de interés e involucra a
todos en cada comunidad, más que un acto volitivo o generoso, amerita
corresponsabilidad (Morin: 2014).
En suma, es necesario reconocer que las
herramientas de la racionalidad administrativa a lo largo del tiempo han
aportado mucho al conocimiento y práctica de la auditoría de desempeño
gubernamental. Están ahí y pueden ayudar mucho al cambio planeado, la definición
de indicadores y orientar el diseño e implementación de las estructuras,
recursos, políticas, programas y funciones públicas a los segmentos
estratégicos, sectores y servicios prioritarios donde los esfuerzos invertidos
pueden retribuir más satisfacciones sociales.
Se
trata de una herramienta no solo de control per
se, sino de monitoreo y valoración de amplio alcance, pues sus enfoques van
más allá de los criterios éticos o principios de integridad (independencia, legalidad, honestidad, transparencia imparcialidad
y confiabilidad), al agregar “condiciones de
productividad” (economía, eficiencia, eficacia, efectividad e incluso de calidad) necesarias
para medir el sector público (Bruce: 2011).
Estas condiciones de productividad, sin embargo, no refieren a la “economía” como la simple comprobación
del presupuesto aprobado contra el ejercido en un programa específico, sino su
evaluación en términos de costo beneficio (Barret: 2011), lo que significa
relacionar el gasto respecto otras dimensiones comparativas, así como respecto
a otras posibilidades o alternativas de optimización de recursos. No resulta
económicamente racional destinar tantos o más recursos a funciones adjetivas,
de apoyo o administrativas, como a las sustantivas, aquellas que tienen un
impacto en los propósitos y objetivos gubernamentales. Siempre será más
productivo invertir en actividades primarias, infraestructura y servicios
básicos (agua, alimentación, salud, educación, medio ambiente, comunicaciones…)
que gastar en actividades secundarias (defensa, seguridad, hacienda,
difusión…).
Del mismo modo, la “eficiencia”
(Vacca: 2014) no significa simplemente rebasar un determinado porcentaje
respecto a lo programado, proponerse 100 y realizar 111 y así sucesivamente
cada año, sino sustentar la programación y determinar la verdadera capacidad de
realización. La capacidad de una estructura se estima que puede producir 100,
pero el nivel profesional de la dirección y de la autoridad la puede llevar a
generar 200. Si se trata de producir más
con los mismos recursos, no resulta racional tener un número desproporcionado
de mandos respecto a las fuerzas de operación enfocadas a las tareas básicas,
por ejemplo.
La efectividad (Taro et al: 2015), por su parte, no radica
solo en la ponderación estadística de la percepción ciudadana respecto a
determinada acción pública, sino en las consecuencias, repercusiones e impacto
que esta tiene en los hechos. No resulta efectivo que la proporción del gasto corriente
destinada al costo de la estructura del gobierno sea cercana o igual a la
inversión que se destina a los contribuyentes por medio de infraestructura
pública o desarrollo social. Tampoco lo
es destinar toda una estructura, o un puesto, a determinada función, proceso o
política gubernamental de manera excesivamente especializada, cuando
aprovechando la inversión esta puede retribuir más si transforma su alcance
para absorber y abarcar todas aquellas que correspondan a su misma naturaleza
de operación.
La calidad (Tillema et al: 2010), que se espera
de la administración y del destino de los recursos públicos tiene que ver más
con invertir que con gastar. Subsidiar un sector, estructura o actividad
determinada no significa sufragarla, mantenerla e incluso empobrecerla por
siempre, sino proveer las condiciones técnicas y físicas necesarias e
indispensables para incentivar su productividad y autosuficiencia económica.
Los sectores desprotegidos de la población más que “cruzadas contra el hambre”
y “fuerzas de seguridad” necesitan infraestructura inclusiva, agua, pozos,
presas, electricidad, caminos, puentes, tecnologías e insumos agroalimentarios,
hospitales, escuelas y centros de desarrollo social, deportivo y cultural.
Frente a la escasez y limitación de los recursos económicos y
naturales, de ningún modo se justifica su dispendio, sea éste por corrupción,
indolencia o ineficiencia en la acción pública. Sobre todo, ahora cuando las
tecnologías y herramientas de la administración pública están ahí para
economizar, ahorrar, potenciar y optimizar los recursos. No es casual que, en
muchas investigaciones contemporáneas, cada vez más se refieran a la auditoría
de gestión o de desempeño como value for
money audit.
Ello es, porque va más allá de “los
programas”, pues comprende además las políticas públicas, la organización, las funciones,
los procesos, los sistemas administrativos y los servicios. Más allá de “los
fines y resultados”, al abarcar también a los medios necesarios
para alcanzar los propósitos institucionales (la información, los recursos
financieros, el capital humano, la infraestructura física y tecnológica). Y más
allá de la eficacia, o del “cumplimiento de los objetivos contenidos en los
programas”, al acompañar, orientar y encausar a los sujetos y objetos evaluados
hacia el progreso permanente, lo que implica, en un sentido amplio, impulsar la
innovación, el desarrollo y la optimización mediante un seguimiento consultivo
que facilite el diseño y la implementación en el campo mismo de las operaciones.
[2] Taylor, Frederick W., Principios de la Administración Científica/Henry Fayol, Administración Industrial y General, Herrero Hermanos,
México, 1961, p. 16.
[3] Martínez, Silva Mario Estudio
Introductorio en Clásicos de Administración Pública, FCE, 1999, p.55-57
[4] Parker, Follett Mary, (1868-1933)
publicó The Speaker of the House of Representatives (1896); The New
State (1918); Creative Experience (1924); y Dynamic
Administration (1942) The Collected Papers of Mary Parker Follett publicada
póstumamente. Por Henry C. Metcalf y L. Urwick. El modo de dar órdenes (1926), es un ensayo
disponible en Clásicos de la
Administración Pública, FCE, México, 1999, pp 141-155.
[5] James O. McKinsey, considerado el padre de la “contabilidad gerencial” y fundador
de la firma internacional de consultoría de gestión, que lleva el apellido. Su éxito, sin embargo, fue precisamente, incorporar el enfoque de la
administración de Bower.
[6] Franklin, Benjamín Enrique, Auditoría
Administrativa. Gestión estratégica del cambio, Ed. 2ª. Pearson Educación, México 2007, p.11
y 12.
[7] Véase Dynamic Administration: The Collected
Papers of Mary Parker Follett, Nueva York, Harper y Urwik. (comps.). Cita en en Clásicos de la Administración Pública,
FCE, México, 1999, p. 64
[8] Ibídem, citado por Franklin, Benjamín Enrique, p. 6
[9] Lewin, Kurt, Frontiers in Group Dynamics, en Human Relations 1, 1947, pp.
5-41.
[10] Se sugiere la obra de Cumming y Worley, Cambio y desarrollo organizacional 2009,
referida más adelante
[11] Etzioni, Amitai, Organizaciones 'modernas, UTEHA,
México, 1979, pp. 61-69.
[12] Barnard, Chester, The Functions of the
Executive, Cambridge, Mass., Harvard Uníversity Press, 1938. El único otro
libro de Barnard fue Organization and Management: Selected Papers, Cambridge,
Mass., Harvard University Press, 1948. Citado en Clásicos de la Administración Pública, FCE, México, 1999, p. 160
[13] Maslow, Abraham, "La
jerarquía de las necesidades", en su artículo "Teoría de la
motivación humana", en la Psychological Review. Washington, D.C. 1943.
[14]Íbidem Katz, D. y Kahn R.,
Las organizaciones y el concepto de
sistemas, (1966), FCE, México, 1999, p. 423
[15] Lawrence P. and Lorsch J., Organization
and Environment (Cambridge: Harvard University Press, 1967).
[16] Cummings, Thomas G. & Worley Christopher G., Organization
Development & Change, 9th Edition 2009, South-Western, a part of
Cengage Learning. Mason, OH, USA, p.188
[17] Kelsen, Hans, Teoría General del Derecho y del Estado,
UNAM, México 1995. P. 143
[18] Rodríguez, Fernández Andrés, (Coord...) Psicología de las Organizaciones, Ed. UOC, España 2004, p-204
[19] Deming, W. Edwards, Calidad,
productividad y competitividad. La salida de la crisis (1982). Ed. Díaz de Santos, España 1986, p.
132.
[20] Sobre Total Quality Management: Deming, W., Quality,
Productivity, and Competitive Advantage (Cambridge: MIT Center for Advanced
Engineering Study, 1982); W. Deming, Out of the Crisis (Cambridge: MIT
Press, 1986); J. Juran, Quality Control Handbook, 3d ed. (New York: McGraw-Hill,
1974); J. Juran, Juran on the Leadership for Quality: An Executive Handbook (New
York: Free Press, 1989); P. Crosby, Quality Is Free (New York: McGraw-
Hill, 1979); P. Crosby, Quality Without Tears (New York: McGraw-Hill,
1984).
[21]Hammer, Michael y Champy, James, Reingeniería.
Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está
errado! Ed. Norma, España, 1994, p. 54.
[22] Spendolini, Michael J., Benchmarking, Grupo Editorial Norma,
México, 2005, p. 3
[23] Hood, Christopher y Jackson Michael, La argumentación administrativa (1991). Estudio Introductorio de
Ricardo Uvalle Berrones, Ed conjunta del FCE, la Universidad Autónomo de
Coahuila y el Colegio Nacional de Ciencias Políticas y Administración Pública
de la Universidad Anáhuac, México, 1997.
[24] En México, por ejemplo la Ley General de Contabilidad Gubernamental se
aprobó desde 2008, como una política pública que busca, pues aún no se logra en
muchos estados y municipios, homologar y consolidar la contabilidad en los tres
niveles de gobierno. Algunos suponen que es un proyecto difícil “por lo grande
de la administración pública en México”, sin embargo, olvidan que ello es
posible en la propia banca, incluso antes de la revolución de la informática,
con un alcance que cubre no solo sus finanzas, sino hasta el nivel de miles de
cuentas-cliente al día-día de la operación.
[25] Así la concibe Luis Vázquez Cano en
El control Gubernamental y la contraloría social mexicana. Una visión de la
modernización en México, de. Ed. FCE, México, 1994
[26] En México, un ejemplo, son los buzones o líneas de quejas y denuncias
ciudadanas, sobre las que como demandante no es fácil saber de su atención y
seguimiento cuando no hay mecanismos de sistematización.
[27] Ensayo de Mayntz, Renate, Título
original: New challenges to governance
theory, European University Institute, The Robert Schuman Centre, Florence
- Jean Monnet Chair Papers, n.º 50 (1998).
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